一、题型主要有选择 10*2=20 分、
二、填空 10*1=10 分、
三、判断题 10*1=10 分。
计算题占 30 分主要集中在进度管理和成本管理这两个章节里面。包括网络图计算。挣值管理，三点估算。
论述题：10*3=30-- 主要集中在范围、质量。风险管理三个章节
四、论述题 3*10=30
范围管理、质量管理、风险管理
五、计算题 2*15=30
进度管理、成本管理
算涉及范围：网络图计算、挣值管理、三点估算、机会成本计算
# 1、复习大纲
# 2、计算题
挣值分析：
- AC=ActualCost---- 实际成本：截止到某时间点实际已经发生的成本，即实际花了多少钱。
- EV=Earned Value---- 挣值：截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，即实际做的事的价值。
- PV=Planned Value---- 计划价值：截止到某时间点计划完成工作量的价值，即计划要做的事。
挣值分析的 4 个绩效指标：
CV=Cost Variance---- 成本偏差
- CV=EV-AC：表示挣值与实际成本只差
- 它是某个给定的时间点，项目预算的亏空 / 盈余
- CV=EV-AC>0：成本节约
- CV=EV-AC<0：成本超支
SV=Schedule Variance---- 进度偏差
- SV=EV-PV : 表示挣值与计划价值之差
- 它是某个给定的时间点，项目提前 / 落后的进度
- SV=EV-PV > 0 ，项目进度超前
- SV=EV-PV < 0 ，项目进度落后
CPl=Cost Performance Index---- 成本绩效指数
- CPI=EA/AC，挣值与实际成本之比
- CPI=EA/AC<1：说明成本超支
- CPI=EA/AC>1：说明成本节约
SPl=Schedule Performance lndex---- 进度绩效指数
- CPI=EV/AC：挣值与计划价值之比
- CPI=EV/AC<1：项目进度落后
- CPI=EV/AC>1：项目进度超前
采取措施
进度落后，成本超支:
- 用高效人员代替低效人员
- 在预防风险的情况下对活动进行并行施工
- 减小活动范围或降低活动要求
- 通过改进方法或技术提高生产政率
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
进度落后，成本节约
- 赶工加快进度
- 使用高效资源来替换低效资源加快进度
- 改进方法，提高工作效率
进度超前，成本节约：
- 抽调部分人员用手其他项目
- 加强质量控制，密切监控项目
- 必要时调整计划或基准等方法改进，或者改变相关计划
进度超前，成本超支
- 抽出部分人员，放慢工作进度了
- 控制成本
- 区分不同任务，采取不同成本及进度措施
- 调整成本基准
- 优化施工方案、提高效率、加强质量管理、减少返工、加强沟通，降低成本
- 确保进度按期完成的基础上，可以降低进度以节约成本。
预测技手指标：
BAC=Budget at Completion---- 完工预算：对完成该项目的计划预算 ，也就是完成整个项目计划多少预算 (完工时的 PV 总和)(BC 宝面方包含写理了诸备)
ETC=Estimate to Complete---- 完工尚需估算：在某个时点，预测完成剩余工作还需多少成本。
报据剩乐部分工作 CPI (成本统效指数) 的变化情况
按照预算单价 (CPI=1) 完成 ETC 工作 (剩余工作);
非典型 (纠偏): 当前的偏差被视为一种特并且项目团队以为将来不会发生类似偏差。ETC:BAC-EV
(2) 按照当前 CPI (挣值 EV / 实际成本 AC) 完成 ETC 工作 (剩余工作)
典型 (不纠偏): 当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表来来的偏差。ETC=(BAC-EV)/CPI
VAC= Variance at Completion---- 完工偏差
- VAC=BAC-EAC
- 完工时成本偏差
完工总时间预测：计划总工期 / SPI
原计划工期 10 个月，目前 SPI 为 0.5, 则预测完工工期 = 10/0.5 =20
TCPl=To-Complete Performance Index---- 完工尚需绩效指数
在某个时点，预测如果要在计划的预赞内完成项目，则未来的工作必须要达到的绩效水平。
未来的项目绩效技照原定预算 BAC 完成 TCPI=(BAC-EV)/（EAC-AC)
还有多少钱的活 / 手里剩下的钱
未来的项目绩效技新的 EAC 完成
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）
EAC=Estimate at Completion---- 完工估算
EAC=AC+ETC
